Le concept d’organisation apprenante est une pierre angulaire du développement de l’entreprise de demain.

Mais alors, qu’est-ce que réellement l’organisation apprenante ? C’est ce que nous allons découvrir avec cet article : l’organisation apprenante, du concept au plan d’action.

L’organisation apprenante, un concept déterminant pour l’avenir

Pendant longtemps les entreprises devaient nécessairement devenir de grands monstres de l'entreprenariat, stables et inamovibles afin de pérenniser leur activité. Leur stabilité ne se traduisait que dans une offre infaillible ou alors autour d’un produit d’exception.

Dans ces temps, les tendances de marché étaient stables et il était aisé de rester opaque à tout changement.

Le constat d’un monde qui change

Néanmoins, aujourd’hui le constat est différent. Suite à l’accélération des échanges et l’augmentation du volume d’informations, notre environnement a changé. Nous évoluons dans un monde qui est dit VUCA :

  • Volatile : la nature, la vitesse, la quantité et l'ampleur des changements ne sont plus les mêmes. Ce qui est avéré et accepté aujourd’hui comme une vérité générale, peut se retrouver invalidé par des découvertes récentes. Un produit qui réussit de manière fulgurante aujourd'hui peut disparaître en l’espace d’un an.

  • Incertain : aujourd’hui, il est beaucoup plus fréquent de faire face à des imprévus à cause d’un environnement de plus en plus imprévisible. Alors que le monde devient plus petit et plus interconnecté, la nouvelle d'un événement inattendu à l'autre bout de la planète peut avoir des effets directs sur notre manière de vivre. Pour l’illustrer il n’y a qu’à constater l’augmentation du carburant depuis le conflit Ukrano-russe.
  • Complexe : toutes les chaînes de causalités simples ont été remplacées par des processus complexes résultant de l’interconnexion toujours plus accrue.
  • Ambigu : Dont l'interprétation supporte plusieurs sens. Toujours être obligé de se poser les bonnes questions. .Mais comment donc prendre la bonne décision ? Quel sens doit être compris pour prendre la meilleure décision ?

L’existence de ce monde se répercute sur plusieurs aspects :

  • Les comportements des consommateurs, dont les goûts et les attentes changent de plus en plus vite.
  • Le marché et la concurrence s’accroissent, avec une myriade d’offres qui naissent partout autour du globe : il est de plus en plus difficile de tirer son épingle du jeu.
  • Les collaborateurs, qui sont beaucoup plus enclins à démissionner, changer d’activité ou à se lancer en free-lance, ce qui a un impact considérable sur le turnover.
  • Les compétences qui deviennent caduques de plus en plus vite : une compétence est d’actualité entre 12 et 18 mois au sein des nouveaux métiers, contrairement à des métiers plus vieux qui reposent encore sur ces savoirs ancestraux.

Et au final, c’est aux entreprises et aux organisations de changer, d’évoluer et de s’adapter à ce nouvel environnement.

Pour survivre et pour grandir aujourd’hui, les organisations ont besoin de se transformer pour réussir à s’adapter toujours plus rapidement et efficacement aux fluctuations du marché. Cette transformation doit s’articuler autour d’une recherche incessante d’adaptabilité, d’agilité et d’innovation.
Néanmoins, si aujourd’hui les entreprises ont des difficultés à mener cette conduite du changement, c’est parce que plusieurs freins, institutionnels et comportementaux, empêchent leur transformation. C’est pourquoi il est nécessaire de les identifier et de les lever un à un, pour réussir à instaurer une véritable organisation apprenante.



L’organisation d’aujourd’hui

Aujourd’hui, dans la plupart des organisations est organisée de manière top down. C’est-à-dire que seul un petit comité exécutif (le top) est en mesure de prendre de grandes décisions affectant le comportement du reste des collaborateurs (le down). C’est un mouvement descendant.
Toutefois, la plupart du temps, les membres du COMEX sont souvent éloignés de part leur fonction, du terrain, ou ne s’y rendent que très peu. Cette initiative du changement se trouvant dans les mains des personnes les plus éloignées du terrain, ces derniers peuvent parfois prendre des décisions pour l’organisation, inadaptées à la réalité.

Pour augmenter son adaptabilité, son agilité et sa capacité à innover, une organisation est tenue d’opérer des changements. Mais pour être efficace, celle-ci doit embarquer tout son effectif dans cette culture de l’innovation. Pour ce faire elle doit réussir à provoquer des changements au niveau des individus dans leur rapport entre eux, mais aussi dans leurs rapports à l’organisation.

L’objectif est de passer d’une organisation menée, dirigée et aiguillée par des directeurs de département, à une organisation emmenée et conduite par l’ensemble de ses effectifs. Créer un environnement dans lequel chacun est capable d’améliorer en continu ses performances dans le but de les mettre au service de son équipe et a fortiori de l’organisation.

Les rouages de l’organisation de demain

Permettre à chacun des collaborateurs de devenir un rouage essentiel à l’ensemble de l’organisation dans une recherche permanente d’interdépendance des collaborateurs et des services, il faut mettre en place plusieurs objectifs.

La responsabilisation des collaborateurs

La responsabilisation des collaborateurs passe par un changement de modèle managérial. Il s’agit de permettre aux collaborateurs de se démarquer en leur déléguant les tâches qu’ils sont en mesure de réaliser. De cette manière, les individus se sentiront davantage concernés par leur activité. De plus, en étant investi de tâche à plus grande responsabilité, ils auront la sensation réelle d'avoir un impact positif sur l’ensemble de l’activité.

Cette sensation est essentielle, elle permet de limiter le turn over dans une entreprise ou le collaborateur va se sentir valorisé. En effet, avec la recrudescence de la concurrence, le défi ne se limite pas à capter l’audience et la clientèle. Cela inclut aussi inévitablement une lutte pour retenir les talents au sein de son organisation. Ainsi cette notion de rétention des nouveaux arrivants est primordiale dans la conception d’une organisation apprenante, en ce qu’elle est la preuve d’une organisation fluide.

De la même manière, un collaborateur qui apprend au sein d’une organisation aura tendance à rester loyal envers cette dernière.

La mise en avant de la prise d’initiatives


La responsabilisation des collaborateurs passe aussi par la construction d’une organisation qui valorise la personne capable de prendre des décisions. Dans la réalisation de leurs tâches de terrain, certains collaborateurs devront être encouragés à faire face aux imprévus en innovant, en sortant du cadre et en trouvant des solutions novatrices/originales par eux-mêmes.

Le développement de la culture du feedback


Pour accompagner, guider et contrôler ces prises d’initiatives, mais aussi pour que toute l’organisation se retrouve dans un processus d’amélioration continue, il est indispensable de créer une réelle culture du feedback.

Se remettre en question, faire des feedbacks, recevoir des feedbacks, toujours trouver des axes d’amélioration pour toujours continuer à se diriger vers l’innovation, faire remonter les bonnes pratiques et améliorer la communication au sein de l’entreprise. C’est exactement ce en quoi cette culture est indispensable afin de pouvoir toujours rester dans cette quête d’agilité.

Le développement d’une culture d’entreprise forte

Si aujourd’hui, des organisations tech comme Google ou AirBnb écrasent leurs secteurs d’activité, c’est aussi parce qu’ils ont été capables de créer une véritable culture d’entreprises, tournant autour de valeurs qui leur ressemblaient et qui ressemblent à leurs collaborateurs.

La culture d’entreprise c’est l’ensemble des valeurs, des process, des langages et des usages colportés au sein d’une organisation. Cette culture d’entreprise, lorsqu’elle est bien en place, permet de créer une cohésion et un sentiment d’appartenance à une communauté de travail. Le cheminement du collaborateur est le suivant :

“Plus je me sens proche d’une communauté et plus je comprends les codes, plus je suis à l’aise au sein de mon environnement et plus je le maîtrise, plus je m’y sens confortable et plus j’y suis performant et capable de m’améliorer.”

C’est de cette exacte manière que certains employés de Google ne se sentent même pas travailler alors même qu’ils sont sur leur lieu de travail, et qu’ils affichent une productivité au-dessus de la moyenne, qu’ils font plus d’heures que la moyenne et qu’ils ont un taux d’absentéisme quasiment nul.

Ici encore, la notion de turn-over trouve tout son intérêt : moins il y a de départ, plus il y a des ambassadeurs de mes valeurs au sein de mon organisation et au mieux ma culture d’entreprise est homogène, diffusée et stable.

Vous l’aurez bien remarqué, la pierre angulaire nécessaire à la création de cette organisation apprenante, c’est le partage de bonne pratique. Les bonnes pratiques changent le comportement des collaborateurs. Et ce sont tous ces changements comportementaux individuels mis bout à bout, qui permettent de créer un environnement sain, paré pour le changement, s’adaptant rapidement aux tendances de marché et en constante évolution. À toute épreuve : l’organisation apprenante

Par ce processus, on est capable d’initier un changement de type boom up plus agile et plus proactif, contrairement à la top down plus stable et plus réactif.

Maintenant que la théorie est claire, la question reste de savoir comment implémenter ce changement ou encore comment partager ces bonnes pratiques et s’assurer de leur mise en place sur le terrain ?



L’organisation apprenante, une transformation de tous les acteurs de l’entreprise

Le comment n’est pas clair. Cependant les axes de travail, quelles que soient les méthodes, sont centrés autour des mêmes acteurs. Pour engendrer la transformation de votre organisation il va vous falloir initier le changement au niveau de l’individu, du groupe et de l’organisation : ce sont les trois stades de change management

L’individu au centre de l’organisation apprenante

Le concept d’organisation apprenante repose sur le principe de changement de tous les rouages de l’organisation afin que chacun d’entre eux soit en mesure de pouvoir faire la différence. Pour que votre organisation puisse fonctionner de manière optimale, agile et pour qu’elle devienne stimulée par le changement, il est primordial d’embarquer les individus la composant.

L’individu dans l’organisation apprenante doit pouvoir développer et mettre en pratique de manière quotidienne certaines compétences, certains automatismes indispensables.
L’audace, la capacité à faire et recevoir des feedbacks, la capacité à faire remonter les problèmes, se donner le droit à l’erreur, favoriser la prise d’initiative, vaincre la peur de l’échec… Tous ces automatismes comportementaux mis bout à bout permettent de créer une réelle culture d’entreprise favorisant la création d’une organisation apprenante.

Il faut aussi permettre à l’individu de s’instruire seul, de pratiquer du self learning afin qu’il devienne acteur de son développement personnel et professionnel. Ce self learning peut-être favorisé par l’utilisation d’outils. Il est aussi possible d’aller chercher des connaissances en dehors du cadre de l’entreprise, en échangeant avec des mentors experts sur un sujet. Les buts sont multiples :

  • pousser l’individu à la veille pour rester au courant de toutes les innovations,
  • le pousser à développer sa curiosité et sa pro activité pour qu’il aille chercher les infos
  • le pousser à la restitution pour qu’il puisse les partager pour qu’il puisse devenir acteur de la montée en compétences de son équipe et a fortiori de toute l’organisation.

Tous ces changements comportementaux, tous ces soft-skills plus que d’être des compétences, doivent devenir des automatismes. Et pour cela, il est nécessaire de pratiquer, d’expérimenter et de mettre en place des actions régulières pour favoriser ce changement.

Comment ? En 3 points :

  • Le sens : pour qu’une action ait un quelconque impact sur votre comportement à long terme, il est fondamental que cette action ait un sens. Pourquoi je dois prendre autant de temps pour préparer un feedback ? Parce que grâce à un feedback bien construit, je peux dégager des axes d’amélioration et motiver mon interlocuteur à progresser et à libérer sa parole : si je lui fais un feedback bien construit, alors il sera plus à même de faire pareil.
    Voilà la raison pour laquelle je devrais toujours prendre le temps de construire mes feedbacks.
  • Le suivi : pour guider ce changement et favoriser l’ancrage de ces nouvelles pratiques, il est fondamental de pouvoir bénéficier d’un suivi (par un coach ou un expert) afin d’être en situation de sécurité psychologique.
  • L’approche : pour changer ses habitudes de manière durable il est important de pouvoir personnaliser son changement. L’approche ne doit pas s’apparenter à une approche de type formation où  ce sont les connaissances que l’on vous donne qui guident votre changement. C’est une approche type coaching qu’il faut adopter, où l’acteur de votre changement c’est vous.
    Pour illustrer la différence : lorsque vous rencontrez un problème et que vous allez voir un ami, l’approche de type formation est l’ami qui va vous donner une solution. Cette solution aurait pu être donnée à n’importe quel autre ami et vous ne serez pas à l’origine de cette dernière. L’approche de type coaching elle, s’apparente à l’ami qui vous demande comment vous souhaiteriez répondre à votre problématique et qui vous aide à mettre en pratique la manière qui vous semble la plus adéquate pour vous.

Néanmoins, changer le comportement d’un individu relève aujourd’hui d’une réelle expertise. Pourquoi ? Parce que si l’être humain est réfractaire au changement c’est à cause des nombreux biais cognitifs qui le cantonnent à ses habitudes.

Chez Microdoing, nous avons concentré nos efforts et développé notre expertise sur comment permettre le passage à l’action des individus. Tous nos dispositifs sont pensés pour initier le changement de manière immédiate et sur le long terme chez les collaborateurs afin de leur permettre de développer tout leur potentiel au sein de votre organisation.

Le groupe vecteur de changement profond et durable.


Pour permettre à un individu de changer, il est nécessaire d’embarquer tout un groupe d'individus. L’être humain une fois dans un groupe est nécessairement impacté par le groupe qui l’entoure : c’est le mimétisme comportemental.

Ainsi un individu qui suit une formation individuelle sur la prise d’initiative aura du mal à perpétuer son effort de changement s’il est au sein d’un groupe qui ne favorise pas la prise d’initiative et qui ne partage pas cet effort. Comme un mime, l’individu va reproduire les comportements des personnes qui l’entourent, et lorsqu’il essayera de changer, si son environnement ne l’accompagne pas, il finira par de nouveau s’aligner avec son environnement.

C’est la raison pour laquelle le principe d’effort de groupe est une notion fondamentale dans le changement comportemental des individus et donc dans la mise en place d’une organisation apprenante. En embarquant un grand effectif dans une politique de changement, l’émulation créée par les interactions, le partage de pratiques positives et les efforts des uns et des autres, va permettre de créer un environnement propice au changement des habitudes sur le plus long terme.

C’est en créant de nouvelles habitudes, de nouvelles pratiques, de nouveaux process et de nouvelles actions, de manière simultanée, et sur un large effectif, que l’on peut favoriser la diffusion d’une culture d’entreprise.

De l’organisation d’aujourd’hui à l’organisation apprenante

Enfin, le dernier niveau sur lequel repose la mise en place d’une organisation apprenante, c’est l’organisation.

Si la transformation repose autant sur les individus afin de créer un changement au niveau des groupes et de l’organisation tout entière, il ne faut pas oublier que la structure en elle-même est dans l’obligation d’évoluer.

Comme précédemment dit, si un élément tente d’évoluer mais que cet élément n’est pas suivi par le reste de son groupe et de son environnement, alors il ne pourra pas parachever son évolution. De la même manière, l’organisation doit être prête à accueillir le changement, si cette dernière veut pouvoir profiter de ses effets.

Ainsi la direction doit accepter ce changement de paradigme : le passage d’une approche top-down — du haut vers le bas — à une approche bottom-up — du bas vers le haut.

Ce changement de paradigme va se traduire par l’autorisation des nouveaux comportements par la direction. Il faut que l’entreprise accepte la libération des idées, encourage ou récompense la prise d’initiative. Il est question de réellement réinventer l’organisation. Laisser de la place à l’ownership, à l’expression des collaborateurs, à leurs prises de parole et de décision, etc…

C’est aux managers de faire ressentir ce changement, car ils agiront en réels ambassadeurs de la nouvelle impulsion de la direction, en prônant un management participatif et responsabilisant. En restant à l’écoute des collaborateurs, en leur permettant de faire remonter les informations le plus efficacement possible.

Pour conclure sur l’organisation apprenante

Il n’existe pas de solution unique ou miracle permettant de faire de votre organisation une organisation apprenante. Pour ce faire, il faut pouvoir décortiquer chacun des aspects de l’organisation et réfléchir sur quels leviers, quelles solutions sont les plus efficaces pour votre entreprise. Externaliser cette réflexion en se faisant accompagner par des cabinets spécialisés dans la résolution de cette problématique de transition et de transformation est une issue très encouragée.

Mais in fine, la question de l’organisation apprenante est si vaste et si centrale, que le travail en interne reste un levier très puissant pour débloquer des situations. Faire travailler les départements RH et formation non pas en autonomie, mais les mettre en relation et au service des métiers de l’entreprise s’avère indispensable. Il est aussi vital que ces services travaillent en étroite collaboration avec le cabinet de direction et que les métiers de l’entreprise se responsabilisent et qu’ils s’engagent dans l’orchestration de leur apprentissage.

L’organisation apprenante est un projet d’entreprise qui a pour but de rendre l’entreprise agile, capable de s’adapter à n’importe quel aléa du marché, de lui permettre d’apprendre de ses erreurs, de valoriser les échecs pour les transformer en apprentissage, de diffuser ces apprentissages à l’ensemble des individus qui composent l’organisation.

Ce concept novateur et son implémentation seront des leviers essentiels pour permettre la pérennité des entreprises qui feront l’effort de la mettre en place.